編者按：2020年，國投加快改革步伐，更加注重改革的系統集成、協同高效，提升改革綜合效能，以全面深化試點改革激發建設“新國投”的新動力，開啟了深化試點改革的新篇章。2021年是國企改革攻堅之年，國資委要求確保本年度完成國企改革三年行動任務的70%以上。為及時展現改革舉措，深入總結改革經驗，集團公司改革辦公室和黨組宣傳部聯合策劃，推出“新國投·改革行動派系列報道”，講述國投的改革故事，鼓舞和帶動集團各級企業和廣大國投員工，以更大決心和更強力度持續推進改革措施落地，圓滿完成國企改革三年行動階段性目標。本期推出首篇專題報道《改革中的國投“加速度”》。

改革中的國投“加速度”

——國企改革三年行動一線“探營”

“改革是國投的基因，改革是國投永恒的主題?！?021年3月19日，在國投改革工作媒體座談會上，國投黨組書記、董事長白濤介紹國投國企改革三年行動改革情況時說。

與記者交流中，白濤頻頻提及“堅持改革試點企業的市場主體地位”“堅持市場化方向不動搖”“要走在市場曲線的前面”“要培育有競爭力的市場主體”等關鍵詞，無不體現著國投——這一國有企業改革的排頭兵，要在深化國有資本試點改革中，取得新突破的信心和決心。

作為最早被列為國有資本投資公司試點的中央企業之一，六年多來，國家開發投資集團有限公司(以下稱“國投”)始終深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展的重要指示精神，認真落實國企改革“1+N”系列政策，努力提升改革的先行能力，發揮試點“排頭兵”作用。

尤其是國企改革三年行動全面啟動后，國投加快改革步伐，更加注重改革的系統集成、協同高效，提升改革綜合效能，以全面深化試點改革激發建設“新國投”的新動力，開啟了深化試點改革的新篇章。

本次座談會，15家中央媒體的記者就聚焦制約改革發展的重點、難點和關鍵問題，與白濤以及國投參會的相關部門負責人，進行了深入的溝通交流，力求從國投實踐中尋求國企改革的樣本意義。

問題1：國投的投資邏輯是什么?

“與產業公司不同，作為一家投資公司，國投的行業跨度很廣，‘十四五’還將加大培育戰略性新興產業的力度，那國投是如何進行產業聚焦的，國投的投資邏輯是什么?”科技日報記者瞿劍拋出了這個問題。

“作為一家國有資本投資公司，國投最重要的使命是服務國家戰略，優化國有資本布局，提升產業競爭力?！卑诐卮?。

事實上，國投立足國有資本投資公司的功能定位，以服務國家戰略為使命，以提升產業競爭力為方向，持續推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中，向戰略性新興產業集中。特別是把發展戰略性新興產業作為體現國投在國民經濟中地位和作用的戰略選擇，加快推進業務布局優化和結構調整。

國投創新管理的先進制造基金領投大型無人機公司豐鳥科技，該公司率先實現了噸級大型無人機的首飛

試點以來，國投通過直接投資與基金投資“雙輪驅動”，重點布局新材料、醫藥健康、先進制造、新基建、智能科技、生態環保、檢驗檢測、養老等領域，戰略性新興產業資產占比從2013年的5%提高到2020年的11%?？毓墒召徶袊h境集團，在上海嘉定、北京城市副中心、大理洱海、貴陽等地建成了下沉式再生水廠項目，是亞洲最大的下沉式污水處理服務商；收購電子數據取證行業龍頭企業美亞柏科，積極布局大數據和互聯網+業務；收購神州高鐵，打造世界一流的軌道交通智能運維服務提供商；收購西安鑫垚，促進我國碳陶復合材料產業化發展；聚焦失能失智高齡老人養老需求，在北京、上海、廣州、廈門、常州等地養老項目已投入運營，擁有床位近4000張；并購山東特檢集團，加快培育特檢領域的龍頭企業。

波林股份專注于關鍵機械摩擦副材料和零部件，出口業務占50%以上

國投積極探索以股權投資基金培育發展戰略性新興產業的有效途徑。旗下擁有國投創益、國投創新、國投創業、國投創合、國投聚力等基金管理公司，共管理基金32支，總規模約1900億元。這些基金以服務國家戰略為導向，聚焦高端裝備、工業機器人、信息技術、新材料、新能源及環保、醫藥醫療等領域， 投資了近600個項目，在科創板上市企業已經有39家，多數是突破產業瓶頸、打破國際技術壁壘、攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的項目及行業領軍企業。股權投資基金已成為國投培育戰略性新興產業的獨特競爭優勢。

國投正在推動由直接投資與基金投資“雙輪驅動”向“雙輪聯動”轉變，努力實現聯合投資的突破，形成培育發展戰略性新興產業的新機制，服務國家戰略將再添新動力。

“雙輪聯動的投資邏輯就是發揮基金的‘觸角’‘探頭’和孵化作用，通過VC、PE投資戰略性新興產業項目，在合適的時機進行接續投資，達到控股投資培育新產業的目標。國投在戰略性新興產業的項目選擇、資產評估、商務談判、交割接管、差異化管理等方面積累了經驗、創新了方式，擁有一支高水平的專業隊伍，這是國投培育戰略性新興產業獨特的競爭優勢?！卑诐榻B。

“我們投資一個項目，選擇看起來具有‘偶然性’，但背后是‘必然性’，這個必然性是對國家戰略的深刻理解和主動服務，是對這個行業領域持續深入地研究,尤其是某些產業鏈上關鍵點和堵點的把握，甚至還有對某個戰略客戶的長久跟進?！卑诐f：“從某種意義上講，投資公司就像一個‘獵人’，長時間趴在那個地方，尋找目標，等待目標經過?！?/p>

問題2：國投混改差異化管控的突破哪里?

“在混改企業的差異化管控上，國投是先行一步，請介紹下國投的差異化管控體現在什么方面?靈活高效是怎么體現的?”新華社記者王希就廣泛關注的混改工作提出了問題。

白濤回答：“混改的目的是什么?我們認為要做到三個結合。把國有企業管理的規范和民營企業的靈活相結合起來；把國有企業的公平和民營企業的效率相結合；把國有企業的約束和民營企業的激勵相結合。這三個結合最終要激發企業活力，把企業家精神激發出來，讓企業提高市場競爭力，最重要的是讓企業在市場競爭中去做強做優做大?！?/p>

事實上，國投在混改方面，既走出了廣度，又走出了深度。

中國水環境集團是國有相對控股混合所有制企業實施差異化管控的試點，是國內下沉式再生水市場的領跑者

截至2020年底，國投合并報表范圍內的444家企業中，按穿透口徑計算，混合所有制企業達到了316家，戶數和資產占比均在70%以上。

2017年，國投率先將核心金融資產注入國投資本，實現了金融板塊整體上市。2018年，推動亞普股份在A股上市。2019年，國投旗下的全資企業國投高新引入華僑城資本、工銀投資、農銀投資、國企改革“雙百基金”等4家戰略投資者，募集資金54.67億元，釋放股比27.64%；所屬企業北京同益中公司引入6家戰略投資者，募集資金3.77億元，釋放股比49%。近兩年，國投積極穩妥推進混改，先后收購了中國水環境集團、神州高鐵、波林股份、美亞柏科、西安鑫垚等一批行業領軍企業，通過股權上的“混”，充分調動各類資本主體的積極性，有效激發了企業發展動力、活力，形成了“國民共進”的利益共同體。

神州高鐵是國有相對控股混合所有制企業差異化管理試點。2019年，神州高鐵開展了股票期權激勵計劃

國投的混改并未停步在“混”，而是著重在“改”上下功夫、做文章，以“改”激發企業發展活力和潛力，實現高質量、優治理的混改。在央企中，國投率先探索對國有相對控股混合所有制企業，在決策機制、管控內容、信息披露、監督約束等方面，實施有別于國有及國有控股企業的差異化管理。制訂了《國有相對控股混合所有制企業管理指導意見》，以及黨的建設、信息披露、監督管理、派出董監事管理等專項配套制度，建立了差異化管理制度體系，初步實現了差異化管理從“無”到“有”的改革。

白濤介紹：在相對控股差異化管控中，國投的做法就是堅持市場化的改革方向，堅持試點企業的獨立市場主體地位，科學合理界定國有資本出資人管理邊界，給予企業更多的管理自主權，推動企業轉換經營機制、提升企業活力效率。在神州高鐵、美亞柏科等8家國投下屬企業試點一年多來，從效果看，差異化管理得到了試點企業的廣泛歡迎。試點企業黨建工作得到了切實加強，日常的經營管理持續規范，活力和效率顯著提升，企業均實現了平穩快速增長?？梢哉f，通過體制機制創新，推動國有企業的體制優勢與民營企業的機制優勢有效結合，國投已初步探索出了一條有利于各種所有制資本攜手參與市場競爭、應對市場風險，互補共進、共同發展的有效路徑。下一步，國投還將推動改革成果惠及更多企業?！?/p>

問題3：國投推行職業經理人制度成效如何?

“如何激發人員的創新活力?國投探索推進的職業經理人制度進展如何?”科技日報記者瞿劍提出了這個問題。

“人能上得去，也能下得來；干得好就激勵，干不好就調整；進出全憑能力和業績，用市場的力量充分調動經營、管理人才的能動性?！边@是參加媒體座談的電子工程院董事長婁宇回答問題時對國投試點推行職業經理人制度的一段真實生動的描述。

自2016年以國投電力為突破口，放開6個經理層崗位“試水”開始，到2020年在國投高新、電子工程院、中投保、國投羅鉀、國投聚力等多個下屬企業，面向社會選聘20多名職業經理人，國投職業經理人改革正加快步伐，呈現由點到面的良好態勢。國投高新原經營班子全體起立，從709名應聘人員中選出5位職業經理人，新一屆經營班子全部為新人，其中2名副總經理來自集團外，市場化改革的決心和力度前所未有。電子工程院新選聘的5名職業經理人，其中僅有一位副總經理是原經營班子成員。

國投試點推行職業經理人制度，2021年1月，電子工程院舉行職業經理人簽約儀式

“能者上”是國投試點職業經理人制度改革的顯著特征。白濤介紹說：“國投的職業經理人選聘是面向全社會，既有我們集團內部人員，也有來自社會招聘的職業經理人，誰能力強，這個位置給誰來做，方向上我們堅持市場化、專業化、職業化的方向不動搖?！?/p>

國投高新的新經營班子，成員基本上以70后為主，班子平均年齡較上一屆減小了8歲。中投保選聘的4名職業經理人全部是70后，最年輕的一位是80后。

市場化選聘機制徹底破除了論資排輩、引才壁壘。通過面向市場公開選聘人才，上臺打擂、能者上榜。這樣的話題一提出就引起了現場熱烈的討論，電子工程院二級單位一位1977年出生的副總經理，在競聘中脫穎而出，成為新任總經理，參加座談的電子工程院董事長婁宇不禁感慨：“對一所有著68年歷史的‘老院’而言，干部職工們感受到了市場化機制帶來的巨大改變，受到了極大的震動和鼓舞。我們的首席技術官也在這次改革中進入了領導班子，對科技創新型企業具有很好的示范作用?！?/p>

國投高新董事長吳蔚蔚坦言：“職業經理人的改革是‘能上能下、能進能出、能增能減’‘三能’機制有效建立的一個龍頭，首先是你的高管先做了，才能對其他層級的落實?！?/p>

國投加強頂層設計，出臺中長期激勵管理辦法，著力推行任期激勵、股權激勵、跟投等多種方式的中長期激勵。突出“強激勵、硬約束”，在國投電力、國投生物、電子院、中投保等子公司，設立任期業績目標，根據業績考核結果兌現獎勵。在神州高鐵實施股票期權激勵計劃，在亞普股份實施限制性股票激勵計劃；對同益中公司核心骨干員工開展股權出售合和股權獎勵相結合的股權獎勵。未來，國投還將推動更多企業建立長效激勵約束機制，激發企業及員工的創造活力和內生動力。

問題4：多元產業的投資公司如何賦能投資企業?

“在國投比較多元的投資里面，如何能夠確保國投的治理能力，尤其是混改之后，能向投資企業實現注入?”中國新聞社記者周銳提問。

白濤回答：“國投業務板塊相對多元，且各業務板塊所處發展階段不同、市場化程度各異、管理要素有別，需要結合各板塊特點進行管理。自2015年起，國投就對子公司開展分類授權改革，依法落實子公司的市場經營主體地位?！?/p>

國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力等4個維度的14個指標，根據各指標與企業市場化運營的關聯度來確定分值權重，對所有子公司進行測評。結合評估結果，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。按照“一企一策、試點先行”的原則，對充分授權的試點企業，將《公司法》規定的投資決策權、選人用人權、薪酬分配權等原來由總部決策的70多個事項，授權子公司自主決策，審批事項較此前減少了48%。授權改革以來，子公司獨立的市場主體地位得到加強，決策效率有效提高，激發了企業微觀主體活力，實現了“授得下、接得住、行得穩”的改革目標。

在授權經營過程中，國投同步開展了股權董事改革，做實子公司董事會；授權子公司董事會決策的事項，由股權董事獨立決策，董事對決策終身負責。在“強總部”改革中，總部設置了專門處室(股權董事處)，加強對股權董事的履職支撐和服務保障，推動股權董事在公司治理中發揮積極作用。

白濤坦言：“董事會里面怎么去發揮一個股權董事的作用，實事求是說這是個難題。國投去年加強了股權董事的管理，明確由法律合規部來承擔股權董事的職能管理，更好地為股權董事提供服務。在公司治理結構方面，將加強積極股權董事隊伍的建設，走職業化、專業化、市場化道路?！?/p>

2020年，國投以打造戰略引領強、資源配置強、管理服務強、黨的建設強的“強總部”為目標，加強頂層設計，開展總部職能優化調整改革，構建適應國有資本投資公司功能定位的總部職能管理體系和組織結構。

職能優化調整后，總部更加突出新產業研究培育、國際業務統籌開發和風險管理能力建設。成立了新興產業研究培育中心，聚焦新材料、醫藥健康、先進制造、新基建等領域，統籌內外部研究力量，合力攻關；成立了國際業務統籌開發中心，補好國際業務開發短板；成立了風險管理委員會，加強對風險管理的領導?！皬娍偛俊备母飳⒂辛χ螄秾崿F創新協同高效發展，集團管控能力和水平再上新臺階。

問題5：加強黨的領導與完善公司治理如何有機融合?

國投堅決貫徹落實“兩個一以貫之”，探索加強黨的領導與完善公司治理有機融合的有效途徑。

結合公司制改制，國投推動集團總部及19家子公司完成了黨建工作要求進章程。國投集團及19家子公司全部實現黨組織書記、董事長“一肩挑”，其中8家子公司配備了黨組織專職副書記。以厘清各治理主體的權責邊界為切入點，梳理160余項決策事項，制定《中國特色現代國有企業公司治理權責表》，明確各事項的決策主體和決策流程，確保權力規范有序高效運行。

國投下屬19家子公司，全部結合企業實際制定了“三重一大”決策制度實施辦法和決策事項清單，其中9家黨委建制的子公司明確了黨委前置研究討論事項，厘清了黨委與其他治理主體的權責邊界，為黨組織有效發揮領導作用提供了制度保障。

國投堅持以高質量黨建引領高質量發展，在“卓越黨建管理”基礎上再謀新發展。聚焦領航戰略、領航經營、領航文化，打造“卓越黨建領航”品牌，建好思想引領工程和組織強基工程，建強國有控股企業、國有相對控股混合所有制企業、職能部門三類型組織，促進黨建與經營、責任與考核、組織與個人三方面聯動。

按照“國有資本投到哪里，黨的建設就跟進到哪里”的原則，國投積極探索加強國有相對控股混合所有制企業黨建工作。國投下屬8家國有相對控股混合所有制企業差異化管理試點，堅持黨建引領，強化政治意識，履行黨建職責，認同黨在企業的思想工作、政治工作、組織工作、群眾工作，能夠為企業發展提供政治引領、精神動力和智力支持。合肥波林主要負責人帶頭將黨組織關系轉到企業，“一肩挑”擔任黨組織書記，帶動黨員亮明身份，創建了“黨旗引領?匠心波林”品牌項目。電子數據取證的龍頭企業美亞柏科，黨員主動在名片上亮明黨內職務，企業負責人表示“佩戴黨徽談業務，底氣更足”；推動黨建工作和生產經營深度融合，制定了主題黨日活動、黨課、考核、民主評議黨員、中心指導員等一系列落實黨建工作要求的制度，為國投混合所有制企業開展基層黨建工作提供了“美亞經驗”。(撰稿：王瑞晶 黃荷 李汶佳)

問題6：新國投的內涵是什么?

“十九屆五中全會提出立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局。國投也提出了建設‘新國投’。能不能介紹下‘新國投’的內涵?”人民政協報記者閆秋圖提問。

白濤回答：“在編制十四五規劃的過程中，大家確實一直在想，在新發展階段我們到底建立一個什么樣的國投?機制活、結構優、效益好、作用強的‘新國投’的概念是在廣泛調研、深入論證、充分聽取各方意見建議之后形成的?！?/p>

2020年，國投認真貫徹習近平總書記關于編制“十四五”規劃的重要指示精神，落實國務院國資委關于中央企業“十四五”規劃編制工作的相關要求，把高質量編制“十四五”規劃作為重中之重，成立了由黨組書記任組長的規劃編制工作領導小組，高標準謀劃國投未來的發展，努力將國投的發展推向一個新高度。國投“十四五”及未來一段時期的發展思路，就是按照踐行公司使命、做好三方面工作、實施三步走戰略、實現世界一流的“1331”總體構想，建設機制活、結構優、效益好、作用強的“新國投”。

踐行公司使命，就是服務國家戰略，優化國有資本布局，提升產業競爭力；做好三方面工作，就是深耕國內國際兩個市場，全面增強國企改革的先行能力、產業培育的引領能力、結構調整的主導能力、投資業績的回報能力的四種能力，持續推進五個加強，包括加強黨建和業務工作相融合，以高質量黨建引領集團高質量發展，加強投資方式創新，形成控股投資與基金投資“雙輪驅動”的發展模式，加強管控模式創新，打造“強總部”，加強體制機制創新，培育有競爭力的市場主體，加強安全生產和風險管理，確保集團健康平穩發展。實施三步走戰略、實現世界一流，就是規劃用三個五年的時間，到2035年建成世界一流資本投資公司。

白濤介紹，建設“新國投”一是包含繼往開來再出發的歷史邏輯，“新國投”實際上是在前人打下的基礎上，繼往開來乘勢而上；二是“新國投”也包括新發展階段的戰略邏輯，是進入到新發展階段以后，進行前瞻性思考，全局性謀劃，與時俱進提出新的發展戰略；三是“新國投”也包含貫徹新發展理念的必然邏輯，建設“新國投”，就是要克服本領恐慌，進入到新領域，建立新平臺，要不斷去調整優化我們的結構；四是建設“新國投”還包含著切實履行好公司使命的邏輯，國投是有自己的使命的，要履行好這個使命，進入新發展階段，要“跳出國投來看國投”，才能看得更清楚，才能立體地去看，才能夠實現公司脫胎換骨的變化；五是建設“新國投”包含著深化改革的現實邏輯，國投就是通過改革，一步一步走到今天，改革是國投的基因，改革是國投永恒的主題，在“新國投”的建設過程中，還是要解放思想，把“新國投”的愿景變為現實；六是建設“新國投”包含實現世界一流的科學邏輯，我們要用15年的時間來建設世界一流，還要靠年輕人接過我們的接力棒，繼續去干，把國投做強做優做大，履行好國家賦予我們的使命，這是我們義不容辭的責任。(撰稿：王瑞晶 黃荷 李汶佳)

(來源：新國投·改革行動派系列報道? 策劃：改革工作辦公室 黨組宣傳部)